大发甘肃快3_大发甘肃快3投注平台_大发甘肃快3娱乐平台 - 大发甘肃快3,大发甘肃快3投注平台,大发甘肃快3娱乐平台是国内首家TMT公司人社群媒体,最有态度的一人一媒体平台,集信息交流融合、IT技术信息、新媒体于一身的媒体平台。

神龙汽车初尝全产业链精益管理甜头

  • 时间:
  • 浏览:0





作者: 唐柳杨 通常状况下一家汽车

CNETNews.com.cn

2010-11-80 15:05:28

关键词: 安全

  “通常状况下一家汽车4S店每天光水、电、物业什么的日常支出就是2万多,月销量越来越达到70辆以上要能实现盈利。销量再低励志的话 资金链就要再次出现问提了。”武汉一家汽车4S店销售总监说。

  盈亏平衡难以保证的危急状况,曾真实位于在上海鹏宇汽车销售服务有限公司(下称“上海鹏宇”)。

  “三四十辆(月销量)那是卖得好的前一天,通常是二三十辆。”11月19日,上海鹏宇副总经理李秀和在纠正本报记者提供的数据时说。

  李秀和很坦诚,在808年下7天 至809年年初,在席卷全球的金融危机影响下,中国汽车销量很快下滑,全国多家汽车生产厂家一度再次出现大幅裁员。

  就是你是什么时期,上海鹏宇的月销量也下降至冰点。

  回忆起那我的低迷,李秀和并越来越感到很多难堪。809年年初,在神龙汽车精益管理变革契机推动下,她主导了上海鹏宇过去几年来最重要的一次变革,并成功摆脱经营困境,最终实现销量从每月20~80辆到180~140辆的转变。

  “(实施精益管理)对于亲们 公司来说是个转折。”李秀和说。

  不过李秀和并越来越意识到,这场变革不仅局限于终端商务领域,就是由主机厂发起的,覆盖制造、采购、供应商、经销商的全产业链精益管理变革。其核心理念是在全产业链中消除浪费、不良波动和多样化这三大损失来源,实现整体性改善,以达到全产业链竞争力强化的目的。

  当然,变革即原因分析打破旧秩序,难免会面临种种阻挠与阵痛。但最终的结果证明,这次变革的结果是有利的。

  “那段时间几乎越来越休息,非人的日子,现在回想起来非常可怕。之前 非常值得。”李秀和说。

  全产业链精益管理

  808年下7天 ,结束美国的金融风暴席卷全球,各国经济发展都受到不同程度的冲击,北美、欧洲、日本等地区汽车市场再次出现大幅下滑。在金融危机冲击下,通用汽车最终破产。丰田汽车则再次出现罕见的历史性亏损。裁员减产是全球车市金融危机下的新主题,中国就是例外。

  808年,中国乘用车市场增幅放缓,全年实现销售537.2万辆(不含进口),同比仅增长6%。大多数汽车公司销量下滑,并因销量下滑而原因分析现金流紧张。压缩开支缓解现金流压力是所有汽车公司一块儿面对的问提。

  神龙汽车也未能幸免。808年,神龙汽车销量17.40万 辆,同比下滑14.1%。PSA财报显示,其中国业务当年亏损7800万欧元。金融危机是神龙公司803年以来遭遇的最严重挑战之一。

  “公司认真分析形势和再次出现的困难,研究历史上之前 汽车企业应对经营危机的经验和教训,包括二次大战后日本丰田公司开创精益管理,扭转困境的案例。”神龙汽车公司副总经理毕高诚说。

  808年,神龙汽车精益管理委员会成立(2010年改名为“战略与精益改善委员会”),公司总经理刘卫东与副总经理毕高诚担任主任,财务部部长担任执行组长,人事部、公关部等部门部长级高层分别担任副组长等职位。808年年底,神龙汽车东风雪铁龙和东风标致有三个 商务部正式启动“营销领域精益管理项目”。809年,神龙公司选取为“精益管理年”,计划全面推进精益管理,以营销改善为龙头来拉动之前 领域的改善。

  “实际上生产部门做精益改善将会全都有年了,突然考虑在全公司推行。金融危机位于后,这件事变得更加紧迫了。内内外部不得不思考,从公司层面给商务领域更多的支持。全都有中法(高层)双方下了个文,交代亲们 去做那我有三个 事情。”在神龙汽车武汉总部的有三个 会议室里,精益管理项目总牵头人刘齐心对本报记者表示。

  同年,神龙汽车总经理办公室调研室经理陈彦刚被任命为调研组负责人,与一名法籍专家文南马结束精益管理项目的前期调研。陈彦刚带着他的团队进入终端市场,结束一对一的培训调研。

  一场由生产领域扩大到公司商务部门,乃至公司职能部门和供应商的全产业链精益管理变革由此拉开序幕。

  从改善营销结束

  精益管理人太好 已有数十年的历史,但在汽车行业通常应用于生产领域。以减少浪费为突出价值形式,极少应用到之前 领域。而神龙汽车则力图打破你是什么格局。

  “神龙汽车启动的精益管理是覆盖采购、生产、经销商以及公司职能部门,力图对全产业链关联公司实施相应管控,最后达到整体性提升目的。”刘齐心对本报记者表示。

  经过改良的全产业链精益管理,其目标是打造以客户为中心的组织级执行体系,实现价值流(生产与营销一体)、信息(管理系统)和文化(观念与行为)的全方位改善。在推进法律最好的方式上,选取主要通过现场辅导法律最好的方式建立持续改善机制。

  担任精益管理项目推进人的头一年里,陈彦刚走访了全国80多家网点和供应商。李秀和至今还记得精益管理专家小组走进上海鹏宇店的日子:809年3月27日。

  809年3月27日,包括东风雪铁龙精益管理全国牵头人徐志勤、陈彦刚以及文南马在内的专家小组进驻上海鹏宇,结束为期有三个 月的培训和现场管理。除了给4S店中高层管理者进行精益管理培训外,专家小组与4S店员工还带着相机、摄像机进行客户模拟,在现场发现问提,汇总后开会讨论,并将之形成有三个 日常制度。

  “精益化小组每天站在客户角度,对全公司做有三个 检查,用相机拍下来。最后形成一组数据,做成PPT,倒进投影仪上。亲们 一块儿讨论。之前 问提当场正确处理不了,就会安排一场头脑风暴,一线员工到总经理,所有涉及到你是什么块的员工都参与进来。”上海鹏宇客服部经理王春蓉对本报记者表示。

  “人太好 每个品牌都是当事人的标准,问提在于执行到越来越位,现场管理也是一次要。另外厂家人太好 有有三个 基本流程,但实际中突然有超出标准之外的东西。”李秀和说。

  陈彦刚也意识到你是什么问提,“过去的管理来自于标准,有三个 标准推行全国。比如玻璃要干净,标准无法预计现场会出什么状况,不将会全国大一统,越来越满足不同客户的需求。全都有要实现从办公室标准到现场标准的转变。”

  “越来越标准的前一天,建议有三个 标准就是进步。但标准跟不上现实的变化,在现场不断改善标准,形成新的标准。这是有三个 周而复始的过程。”徐志勤说。

  李秀和的办公室里有有三个 目视化看板,底下张贴着销量、销售额、进出厂台次、维修等18个领域的作业表。每个表格一周更新一次,通过标准化作业和目视化看板,李秀和要能通过数据快一点 发现问提。

  “我是财务出身的,之前 管售后服务,(升任公司副总经理前)不懂销售。通过精益化管理的学习,我了解了销售核心的内容,知道从哪方面着手做起。”李秀和说。

  有三个 月的培训前一天,专家小组撤离了4S店。但隔三差五的回访仍会进行。与此一块儿,李秀和把精益管理的内容转变为公司日常制度。现场管理、目视化看板将会成为上海鹏宇的标准化作业。公司几乎每有三个 办公室,乃至会议室都张贴着不同的目视化看板。

  通过标准化与制度化,销售顾问技能得到提升,并转变为切实的销量提升。809年3月前一天,上海鹏宇店月销量约为20~80辆,在上海地区的东风雪铁龙店中排名倒数第一。而现在,上海鹏宇月销量提升到180~140辆,稳居上海地区销量第一。

  而从目前试点运营的80多家网点销量变化状况要能看出,实施精益管理前后销量增幅通常在一倍以上。